Overzicht
Deel
Onze missie is om de leiders van de toekomst te werven en ontwikkelen. Maar wie zijn die leiders van de toekomst eigenlijk?
In dat kader doen we een reeks interviews met mensen uit ons netwerk die wij als leiders van de toekomst beschouwen. Zo ook met Martijn Rengers, Vice President Human Resources bij Solar Nederland.
Solar Nederland is onderdeel van de Solar Group, een toonaangevend Europees sourcing- en servicebedrijf, voornamelijk op het gebied van elektrische, verwarming en sanitair, ventilatie en klimaat- en energieoplossingen. Met 3.000 medewerkers in 5 landen richten zij hun kernactiviteiten op productsourcing, waardetoevoegende diensten en optimalisatie van de bedrijven van hun klanten.
Wij spraken Martijn over hoe Solar Nederland zich blijft onderscheiden in een veranderende markt en de cruciale rol van leiderschap hierin.
In dat kader deelt hij ook interessante bevindingen uit zijn onderzoek naar de essentie van duurzaam leiderschap voor Solar Nederland en hoe zij hun marktpositie kunnen versterken.
"Duurzaam leiderschap begint bij gezamenlijke doelen."
Kun je wat meer vertellen over de context waarin Solar Nederland zich bevindt?
Solar Nederland is één van de grootste spelers in de markt van technische groothandels. Net als andere bedrijven zoeken wij naar manieren om ons te onderscheiden. Ons onderscheid vinden we in onze mensen en dat brengt een bijzondere opdracht met zich mee: het aannemen en behouden van de juiste mensen en een passende inrichting van de organisatie.
Onze markt verandert snel. Wij verzamelen en bundelen producten voor onze klanten. In de markt zien we de tendens dat leveranciers veel meer rechtstreeks met de eindklant om tafel zitten. Bovendien is er volledige prijstransparantie in de markt. Dat betekent dat inkopers van klanten slim te werk gaan, shoppen bij leveranciers en verschillende groothandels. Als je duurzaam wil ondernemen in onze markt, dan moet je met proposities komen die ertoe leiden dat je steeds grotere meerwaarde kunt leveren voor je klanten.
"Ons onderscheid zit in onze mensen."
Solar Nederland kiest ervoor om het onderscheid te vinden in de mensen. Waarom hebben jullie daarvoor gekozen?
Kijk je naar de theorie, dan kun je op drie manieren onderscheidend zijn: product leadership, operational excellence en customer intimacy. Solar Nederland kiest om de nadruk te leggen op customer intimacy, zonder de andere twee uit het oog te verliezen. We onderzoeken hierdoor veel dieper wat de behoefte van onze klant is, hoe hun bedrijfsvoering in elkaar zit en wat wij voor hen kunnen betekenen.
Praktisch genoeg komt het neer op: hebben wij genoeg mensen die de juiste vragen stellen en diep genoeg doorvragen om onderscheidende proposities voor de klant te realiseren? Hierin leveren we maatwerk en verbinden we idealiter alle afdelingen en disciplines van Solar Nederland met elkaar.
Hoe realiseren jullie de oplossingen voor de klant?
Het begint allemaal bij duurzaam leiderschap. Of je nu leiderschap ziet in hiërarchische zin, of dat je een meer informele of horizontale manier van leiderschap toont. Voor mij is de essentie dat we met elkaar doelgericht zijn en gezamenlijke doelen hebben waaruit we handelen. Als je werkt vanuit gezamenlijke doelen, worden veel zaken vanzelfsprekender.
Ik heb onderzoek gedaan naar gezamenlijke doelen en ben tot de conclusie gekomen dat je dit kunt realiseren door middel van onderhandelen. Maar omdat dit in de praktijk een negatieve lading kan hebben, noem ik het veel liever een integratieve dialoog. Wat wil ik bereiken, wat wil jij? Hebben we dezelfde zienswijze?
"Loyaliteit werkt twee kanten op."
In elke organisatie heb je verschillende belangen. Bijvoorbeeld: als inkoper wil je leveranciersconsolidatie realiseren. Dat betekent dat je minder leveranciers hebt, waar je een dieper assortiment afneemt, zodat je betere afspraken kunt maken. Als verkoper wil je misschien juist veel verschillende leveranciers en een breed aanbod aan producten. Daar ontstaat dus zo’n dialoog tussen inkoop en verkoop. Elke organisatie is een aaneenschakeling van dergelijke keuzes en dilemma’s. Als je dat kunt overstijgen met een gezamenlijk doel, dan kun je de klant écht helpen.
Wat vraagt het van de mensen om die gedeelde belangen te zien?
Duurzaam onderhandelen betekent streven naar win-win situaties. Een win-lose creëert verliezers binnen de organisatie of bij je klanten en leveranciers en dat is niet duurzaam. Ik verlies namelijk van jou, dus dat betekent dat ik mij de volgende keer ga spitsen om van jou te winnen. Een compromis is soms nodig, maar creëert een lose-lose situatie.
Dit vraagt om sociale veiligheid en vertrouwen. In ons MT werken we bewust aan consensus, zodat niemand zich buitengesloten voelt. Een voorbeeld is een recente discussie in ons MT, waar een MT-lid ergens niet achter stond. In dit geval zei ik “Let’s leave no man behind”. Een term van Amerikaanse mariniers toepasbaar op het strijdtoneel, maar ook in deze situatie. In een hecht team, zoals bij de mariniers, is het streven om niemand achter te laten. Dat betekent soms ook dat je je eigen oordeel als het ware tussen haakjes zet en ontvankelijk kunt zijn voor de ander.
"Let’s leave no man behind"
Hoe krijgt dit vorm in de praktijk?
Ik herinner mij een sessie die we hebben gedaan met de top 25 leiders van onze organisatie, onder begeleiding van Ranger Human Capital. De sessie was onderdeel van een groter proces om vertrouwen te versterken. Er werd gewerkt aan zelfreflectie en onderling begrip door middel van speelse feedbacksessies. Dit leidde tot spelregels zoals ‘zoek elkaar op om samenwerking te bespreken’ en ‘stel vragen en probeer je mening eens uit te stellen’.
Deze spelregels zijn soms effectiever dan op andere momenten: als zaken scherp worden door tegenvallende resultaten of wanneer druk toeneemt bijvoorbeeld, zie je dat ze minder belangrijk worden. We streven ernaar om deze regels echt onderdeel te laten zijn van onze leiderschapscultuur. Dat vordert goed. Met als gevolg dat veel leiders eigenaarschap tonen over het ‘totaal’. Eigenlijk willen wij als MT dat we blind kunnen vertrouwen op de 25 leiders om de boel te runnen, zodat wij onze strategische rol kunnen innemen.
"Eigenaarschap begint bij vertrouwen."
Hoe kijk jij naar jouw rol hierin?
Ik vervul de HR-rol en daarom vind ik dat ik hierin een aanjagende en leidende rol moet pakken Dat betekent dat ik continu in gesprek ben met diverse MT-leden over hoe zij zaken zien en hoe zij de samenwerking in het directieteam zien. Het directieteam maakt in feite de cultuur. Als je een bedrijfscultuur hebt die je niet bevalt kun je eigenlijk alleen maar naar jezelf kijken als directie — daar begint het. Daarom werk ik met een ontwikkelplan voor het directieteam, gebaseerd op de input van de directieleden zelf, waarin doelgerichte samenwerking centraal staat. Effectief gedrag in onderhandeling zou je kunnen zeggen. De Mt-leden voelen daar effect van, waardoor er intensiever wordt samengewerkt en dat betekent dat er draagvlak is vanuit het probleembesef.
Hoe kijk jij naar de mens-agenda van Solar Nederland?
Onze vacatures staan gemiddeld wat langer open, omdat we kritisch zijn in de selectie. We willen de juiste mensen aantrekken die écht passen bij wie we zijn. Het behouden van die mensen is vervolgens de volgende uitdaging. Dat vraagt van onze managers dat zij collega’s benaderen zoals we ook met klanten omgaan: persoonlijk, betrokken en met oog voor wat iemand nodig heeft.
Ik heb daarom de waarde van Solar Nederland als werkgever laten onderzoeken — onze employee value proposition. De resultaten waren positief: onze collega’s zijn over het algemeen erg tevreden. Dat is natuurlijk mooi, maar het roept ook de vervolgvraag op: waarom zijn ze tevreden?
Je vraagt loyaliteit van je medewerkers, maar ben je als bedrijf loyaal aan hen? Behandel je mensen zakelijk of handel je ook in het voordeel van medewerkers? Belangrijke vragen. Daarnaast hebben we mooie sociale initiatieven, zoals Solar Family, een fonds voor medewerkers die het privé lastig hebben, schuldhulpverlening, maatschappelijk werk. We zijn vanuit de kern nog steeds een familiebedrijf, dus dit past goed bij ons.
"Ontwikkeling van de organisatie begint bij de mens."
Verder hebben we kennis-communities opgetuigd: om technische kennis organisatiebreed te kunnen delen en zo te zorgen voor kruisbestuiving tussen afdelingen.
Daarnaast hebben we een academie genaamd Design Your Future. Dit zijn we nog aan het uitrollen, maar de eerste deelnemers hebben een workshop Duurzaam inzetbaar zijn gehad, waarna zij een opleidingsbudget krijgen om zelf relevante trainingen en cursussen te kunnen volgen. Als we als bedrijf willen ontwikkelen, dan begint dat bij onze mensen.
"Ranger Human Capital en Solar Nederland delen de visie op duurzaam leiderschap."
Hoe kijk je naar het partnership met Ranger Human Capital?
Ranger Human Capital heeft Solar Nederland op meerdere vlakken ondersteund: via individuele coaching, begeleiding van teams en afdelingen, en trainingen op MT- en directieniveau. Altijd met als doel om de integratieve dialoog verder te versterken. Daarnaast helpt Ranger ons bij het aantrekken van duurzaam personeel.
Wat ik vooral waardeer aan Ranger is hun visie op duurzaamheid. Niet alleen in de ecologische zin, maar vooral in hoe je als organisatie langdurig en verantwoord wilt opereren. Die lange-termijn-blik delen Solar Nederland en Ranger.
En tweede verbindend element is dat wij ons deels in dezelfde hoek van de economie bevinden. Denk aan de industriële sector — veel van onze leveranciers zijn industriële bedrijven, en dat is ook een specialisme van Ranger. Ik vind de zoektocht van Ranger om zichzelf te onderscheiden op de markt ook erg interessant omdat het lijkt op de zoektocht die wij bij Solar Nederland doormaken.
Wij helpen je verder
Wil jij met jouw organisatie ook concrete stappen zetten op het vlak van duurzame leiderschapsontwikkeling? Neem contact op met Jacqueline Hendriks. Zij gaat hierover graag met je in gesprek.
|
Bel 06-51387631 |
|
jhendriks@ranger.nl |
| Ontvang elke maand waardevolle tips en inzichten |
|
